對很多醫(yī)院管理者而言，6S管理的概念或許已不新鮮。但是能真正將一種新的管理工具融入醫(yī)院管理的每個細節(jié)，并成為醫(yī)療行業(yè)的標(biāo)桿，卻實屬不易。歷時6年，航空總醫(yī)院在6S管理的道路上逐漸摸索出一套成熟的管理方法。

    “沒有人能夠左右變化，唯有走在變化之前。6S管理之所以受到業(yè)界歡迎和認(rèn)可，就在于其提前適應(yīng)了現(xiàn)代醫(yī)院從粗放式管理到精細化管理的變革。這種借鑒企業(yè)管理方法創(chuàng)新醫(yī)院管理的做法，值得整個醫(yī)療行業(yè)借鑒。”國家衛(wèi)計委副主任馬曉偉這樣評價航空總醫(yī)院的6S管理成效。

    從一開始的獨自前行到現(xiàn)在的跟隨者眾，無疑佐證著能夠持續(xù)改進的管理工具有著強大的磁性力量。然而，管理學(xué)上似乎還有一種“魔咒”,即知道未必能做到。為疏解參訪者不得法的“梗”,健康界專訪了航空總醫(yī)院院長高國蘭和院長助理江龍來，并實地跟隨參訪者進行了深度體驗。

    自上而下：必須是一把手工程

    走路很快，笑容爽朗，說話語速很快……這是高國蘭給人最直觀的印象。在與其交流時，健康界能明顯感受到這位“醫(yī)界木蘭”陽光與直率背后的嚴(yán)格管理風(fēng)格。

    “醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)鍵，一開始必須是自上而下的強有力推進。”高國蘭一直強調(diào)6S管理必須是一把手工程。“現(xiàn)在越來越多的醫(yī)院來我們醫(yī)院參觀學(xué)習(xí)。有些醫(yī)院雖然也想學(xué)，但來的只是一些主任、處長。如果院長沒有意識和決心，效果就不大。”一句話，直接道出學(xué)習(xí)者眾而改變者少的慘淡現(xiàn)實。

    高國蘭告訴健康界，這也是本院管理團隊將6S管理實戰(zhàn)經(jīng)驗集結(jié)成書的重要原因。希望能給有改變動機的醫(yī)院一個參考學(xué)習(xí)的工具。此外，除發(fā)布《現(xiàn)代醫(yī)院6S管理實踐》一書，航空總醫(yī)院已經(jīng)連續(xù)兩年舉辦“6S管理在醫(yī)院管理中的應(yīng)用研討班”.“如果哪家醫(yī)院有需求，航空總醫(yī)院也完全可以外派專家進行指導(dǎo)。”高國蘭直言，只要醫(yī)院院長有這個意識，一定全力提供多元化的交流學(xué)習(xí)平臺。

    上下聯(lián)動：素養(yǎng)成為一種文化

    如果一種管理工具的施行僅僅靠硬推，其落地必然是一記不悅耳的聲響。實際情況是，航空總醫(yī)院的6S管理已經(jīng)形成了一種上下聯(lián)動格局。促成這一雙贏局面的關(guān)鍵在于一套長效機制的建立。

    6S管理推行伊始，醫(yī)院便建立了6S管理辦公室，負(fù)責(zé)牽頭工作，各科室配有專門的聯(lián)絡(luò)員。

    同時，結(jié)合自身醫(yī)療工作實際，醫(yī)院還制定了6S管理標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，合理激勵制度，形成了符合醫(yī)療行業(yè)規(guī)范的6S管理模式。

    以定置管理為例，6S管理規(guī)定：每個工作場所必須張貼“定置圖”,不管是行政辦公室、診療室、手術(shù)室還是儲物間，物品必須嚴(yán)格按照定置圖標(biāo)示的位置擺放。關(guān)于這一點，筆者在參訪過程中深有感觸。

 

    “以前可能多少還需要一種行政性的推進，做的不好就罰；現(xiàn)在每一個員工都形成了一種習(xí)慣，覺得這件事就應(yīng)該這么做。”江龍來很自豪地介紹說，與2014年相比，今年在踐行6S過程中最大的變化莫過于全體職工素養(yǎng)的提升。

    從行政化命令到常態(tài)化工作，無論是臨床一線還是后勤、職能科室人員，都逐漸因為舒適環(huán)境的營造和工作效率的提高而樂此不疲。據(jù)悉，一些員工甚至將6S管理的理念帶回家里。

    將6S管理靈活應(yīng)用每個環(huán)節(jié)

    “門診大廳→十一病區(qū)→八病區(qū)→口腔VIP→食堂→空調(diào)班→配電室→中控室→電料配件室→總務(wù)部辦公室→健康管理中心”這是筆者拿到的參訪路線。目前，航空總醫(yī)院已吸引國內(nèi)100余家醫(yī)院前來參觀學(xué)習(xí)。

 

    參訪過程中，健康界印象最深的便是每一處的“定置圖”.這一點也是很多參訪者感興趣的地方，包括圖紙的設(shè)計、具體實施。

    據(jù)悉，醫(yī)院共設(shè)置133個6S檢查點，每個月定期檢查，每次檢查歷時兩周，并要求每個員工做到：眼到，檢查每一個死角；口到，將發(fā)現(xiàn)的問題立即解釋清楚；心到，多肯定大家的成績；手到，每檢查一個地方都要拍照記錄。

    此外，6S管理在流程優(yōu)化和臨床路徑上同樣應(yīng)用成熟。比如成立了患者訴求處理；院內(nèi)培訓(xùn)采取三級培訓(xùn)模式，配套考核機制；規(guī)范醫(yī)療行為，包括制定嚴(yán)格的取消普通門診輸液等制度，通過自查、一對一評價和集中督導(dǎo)等，保障6S管理的持續(xù)性。

    “很多人覺得6S管理就是簡單的打掃衛(wèi)生，其實這種理解是錯誤的。”在高國蘭看來，只有真正理解6S管理的內(nèi)涵，并在實踐中持續(xù)改進，才能享受到這一“抓手”帶來的實惠。