基于醫(yī)療技術(shù)人才是任何一家醫(yī)院的第一生產(chǎn)力，這么一個(gè)鐵的事實(shí)。又鑒于制約民營(yíng)醫(yī)療發(fā)展的最大障礙，不再是專業(yè)能力和技術(shù)手段，而是人才競(jìng)爭(zhēng)力的上限。顯然，民營(yíng)醫(yī)院籠絡(luò)人才的第一步，應(yīng)該是怎么來(lái)做實(shí)操性人力資本盤活？怎么來(lái)突破人才困局讓醫(yī)院能力展現(xiàn)乏力的瓶頸？怎么以病患者為中心，以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，以質(zhì)量為根本，以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)力理念來(lái)構(gòu)筑民營(yíng)醫(yī)院實(shí)力，如何快速縮短自身醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量與人才團(tuán)隊(duì)之間的差距；培養(yǎng)自身專業(yè)技術(shù)人才團(tuán)隊(duì)，特別是對(duì)民營(yíng)醫(yī)療整體素質(zhì)與形象的提升都至關(guān)重要。

    眾所周知，人才梯隊(duì)的建設(shè)最終目的也是為了達(dá)成醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)而需要提供人才的保證，在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)之前，必須先對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)行澄清。結(jié)合戰(zhàn)略制定醫(yī)院的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，很明顯，人才需求的數(shù)量與質(zhì)量也就出來(lái)了。人才的能力素質(zhì)提升是人才梯隊(duì)的保障，只有建立起每個(gè)職位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，才能明確各個(gè)職位需要什么樣的能力，才會(huì)使人才培養(yǎng)更加具有針對(duì)性。顯然，民營(yíng)醫(yī)院又該是怎么聘用創(chuàng)新人才、實(shí)用人才，抑或在醫(yī)院自有職業(yè)團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)，增強(qiáng)醫(yī)療技術(shù)能力提升等等方面，形成一個(gè)運(yùn)籌帷幄的整體意識(shí)？又怎么在人才需求上，該怎樣聘用適合自己醫(yī)院的高精尖醫(yī)療人才，以減少或擺脫對(duì)公立醫(yī)院人才的依賴，降低人力資源成本？

    其實(shí)，所有這些人力資本的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題均表明，民營(yíng)醫(yī)院眼下最為糾結(jié)的是人才昂貴的成本，人才匹配度的“水土不服”.

    為什么說(shuō)人才工資越高，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)越好？

    近幾天，長(zhǎng)沙一家民營(yíng)綜合醫(yī)院王總給我說(shuō)了他在聘用人才方面的一點(diǎn)兒事。2015年前后花了7個(gè)月的時(shí)間，總算找到了一位符合醫(yī)院實(shí)際條件的人才，但這位候選人才要的薪資，比預(yù)想的高。他猶豫再三，最后還是推掉了候選人。繼續(xù)再找符合他醫(yī)院預(yù)想成本的人才。前后時(shí)間又浪費(fèi)了3個(gè)月，也算找到一位符合成本預(yù)算，但能力比前者偏弱的人才。

    結(jié)果是，醫(yī)院要先安排新任管理者了解熟悉醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理各方面情況，與各職能部門、臨床科室磨合前后共花了6個(gè)月的時(shí)間，半年后才按醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的預(yù)期的目標(biāo)要求進(jìn)入了角色狀態(tài)，逐步才顯現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值。

    其實(shí)，這就是王總過(guò)分地關(guān)注了“成本意識(shí)”而明顯忽略了“價(jià)值意識(shí)”.如果王總按照慣例的做法，也就是成本意識(shí)的方式來(lái)和人才談薪酬的話，這類人才原來(lái)收入1.5萬(wàn)，現(xiàn)在要2萬(wàn)，王總會(huì)自我感覺(jué)良好地和人才除了談理想談發(fā)展外，覺(jué)得這類人在市場(chǎng)上應(yīng)該1.3萬(wàn)肯定就能找的到。而人才則覺(jué)得薪酬與價(jià)值不匹配，自然會(huì)另去選擇。

    倘若王總能從價(jià)值意識(shí)換位思考市場(chǎng)上1.3萬(wàn)應(yīng)該能找到類似的人才，但是要花可能6個(gè)月的熟悉了解磨合時(shí)間，如果有了既熟悉民營(yíng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理規(guī)律，能力強(qiáng)上手快、并能立即進(jìn)入角色狀態(tài)，把事情也能做到位，明顯發(fā)揮出醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理業(yè)績(jī)提升的效能，6個(gè)月，給醫(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值可想而知。

    由此可見(jiàn)，工資最高的時(shí)候成本最低。為什么這么說(shuō)？因?yàn)獒t(yī)院只考慮到了會(huì)計(jì)成本，沒(méi)有考慮到機(jī)會(huì)成本，更沒(méi)有考慮到人的成本。這樣招人才，既浪費(fèi)了時(shí)間又得不償失。如某些關(guān)鍵崗位人才的缺失，讓整個(gè)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的節(jié)奏減慢甚至停滯。加之醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理每個(gè)月成本約為百萬(wàn)，那么為了節(jié)約人才費(fèi)用數(shù)萬(wàn)元，浪費(fèi)3個(gè)月，可能就浪費(fèi)了醫(yī)院百萬(wàn)元，而浪費(fèi)更珍貴的是時(shí)間成本。

    顯然，王總明顯意識(shí)到了，把錢支付給誰(shuí)，永遠(yuǎn)比單純地給所有人支付高待遇來(lái)得更重要；把薪酬支付給對(duì)的人，才是薪酬支付的藝術(shù)所在。也很清楚能做得了事，吃得了虧，負(fù)得了責(zé)就是人才！結(jié)合適的人才把錢給夠，其實(shí)是給了人才做事的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，發(fā)展的機(jī)會(huì)！讓人才具有目標(biāo)感，安全感，歸屬感，成就感！

    現(xiàn)在的王總已經(jīng)對(duì)急需人才的聘法，有了明顯的改進(jìn)，假如合適醫(yī)院的人才目前薪資15k,期望18k,給他20k明天就能來(lái)上班，就立馬給20k,再?zèng)]有了那種討價(jià)還價(jià)式的磨嘰談到16k或者18k的做法。因?yàn)閷I(yè)是訓(xùn)練和習(xí)慣，是做事的標(biāo)準(zhǔn)，與給多少錢沒(méi)關(guān)系。而職業(yè)是人才謀生的手段，金錢某種程度上決定了服務(wù)的好壞。

    換句話說(shuō)，王總在建立自己老板品牌：有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是留住人才的基礎(chǔ)；完善超值的福利體系能夠給人才以安全感；提供舒適有想象力的工作環(huán)境；注重平衡員工的工作生活；讓員工從醫(yī)院價(jià)值觀中找到自我認(rèn)同；為員工打造更好的職業(yè)發(fā)展空間。必備軟實(shí)力指導(dǎo)員工確立職業(yè)規(guī)劃；建立良好的人際關(guān)系；掌握溝通的藝術(shù)；不斷學(xué)習(xí)的能力；找到自己的長(zhǎng)處，并積極利用；努力提升自己的附加價(jià)值；積極的工作心態(tài)；學(xué)會(huì)做人；有所為，有所不為。對(duì)于我行我素并得過(guò)且過(guò)；缺乏積累無(wú)危機(jī)意識(shí)；干耗老本而不懂充電；主業(yè)不精卻忙于***；事不關(guān)己則高高掛起；機(jī)會(huì)來(lái)臨但不敢承擔(dān)；行為浮躁且急于表現(xiàn)；低頭蠻干但缺乏創(chuàng)新；不善思考及思想貧乏的這種員工絕對(duì)清除。

    所謂人才既要有技術(shù)，又要有人品。衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)是要不要留在醫(yī)院，不是懂得一些專業(yè)技術(shù)就是人才。譬如，長(zhǎng)期服務(wù)于公立醫(yī)院的專家乍一接觸民營(yíng)醫(yī)療，未免有強(qiáng)烈的水土不服之感。的確，這類專家的醫(yī)療思想一旦展開，其論證竭盡條分縷析、繁稱博說(shuō)之能事，跟民營(yíng)醫(yī)療思想里重意蘊(yùn)、輕邏輯、言有盡而意無(wú)窮的話語(yǔ)方式明顯地不一樣。因?yàn)橐粋€(gè)人才不熱衷民營(yíng)醫(yī)院工作，或者只為其自身的利益考慮，對(duì)于民營(yíng)醫(yī)院來(lái)說(shuō)就不是人才。人才是因?yàn)閾碛新殬I(yè)的抱負(fù)才能做出重大的，或者是正確的決策。

    就目前15k的人才來(lái)說(shuō)，能給他18k跳槽的醫(yī)院一定不止一家，你只給18k,可能還會(huì)猶豫每個(gè)機(jī)會(huì)，給20k,可能就是人才最佳選擇了。因?yàn)楦吖べY是節(jié)省成本最有效的方法。讓人才的收入與其創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，而不是與時(shí)間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當(dāng)人才工資越高的時(shí)候，就是醫(yī)院利潤(rùn)越高的時(shí)候。

    民營(yíng)醫(yī)院合作人機(jī)制應(yīng)看重的是“求實(shí)”!

    近期，有關(guān)“合伙人機(jī)制”的理念成為了管理界的熱點(diǎn)。從管理學(xué)意義上來(lái)看，合伙人機(jī)制為何在今天才受到關(guān)注？合伙人機(jī)制究竟給民營(yíng)醫(yī)院能帶來(lái)了什么積極作用？從民營(yíng)醫(yī)院的視角來(lái)看，現(xiàn)在談?wù)摳嗟倪€是怎么更好地激勵(lì)員工，但并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人與組織、資本的真正對(duì)等關(guān)系。能把合伙人作為激勵(lì)新機(jī)制，也說(shuō)明民營(yíng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理理念正在積極發(fā)生轉(zhuǎn)變。

    合伙人機(jī)制最大的特點(diǎn)就是讓人才創(chuàng)造擁有感！這種擁有感主要是參與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的權(quán)利，變“為老板打工”為“為自己做事”.不過(guò)，在這種背景下，老板如何與員工合伙人真正形成親密合作的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，則是醫(yī)院要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。只有在合伙人團(tuán)隊(duì)有一致的奮斗目標(biāo)，一致的對(duì)事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式，才能創(chuàng)造集體決策的價(jià)值。在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團(tuán)隊(duì)，才具備走得更遠(yuǎn)，合作得更好的可能性。

    合伙人機(jī)制的角色可以讓員工超越自身的職位而發(fā)揮影響力。比如從醫(yī)院整體角度思考業(yè)務(wù)發(fā)展，部門中層成為合作人后會(huì)更有大局觀，打破部門墻，有利于促進(jìn)合作。這種合伙人角色會(huì)賦予人一個(gè)組織的視角、一個(gè)超越自身崗位的視角。合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益，但也不能違背醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的常識(shí)和基本法則，那就是尊重人、認(rèn)可人、發(fā)展人，真心欣賞，誠(chéng)意合作，無(wú)往而不利。

    顯然，一家民營(yíng)醫(yī)院需要提前知曉人才合作對(duì)象的可靠程度，對(duì)于每個(gè)合作人才來(lái)說(shuō)都非常重要。相較于那些代價(jià)便宜的合作人，昂貴的合作人更值得信任。問(wèn)題是合作的收獲有多大，背叛的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)有多高。然而，基于民營(yíng)醫(yī)院缺少對(duì)人才評(píng)估與監(jiān)督的種狀況，很多情況下是，人才違反了醫(yī)院規(guī)章制度也沒(méi)有任何處理。這樣搞，絕大多數(shù)應(yīng)該誰(shuí)會(huì)把制度當(dāng)回事呢？

    其實(shí)，民營(yíng)醫(yī)院高管最容易出錯(cuò)就是對(duì)一個(gè)人才輕率地下判斷，對(duì)兩類人缺失警覺(jué)：一類是“有意識(shí)地當(dāng)兩面派”,明明應(yīng)承下來(lái)，可做起來(lái)就不是那么做，甚至形成了一種職業(yè)習(xí)慣。再就是對(duì)“求實(shí)”不怎么看重。找合伙人就要有一文一武、一張一弛的這種感覺(jué)。當(dāng)然理想要一致，價(jià)值觀要一致，這是必須的。

    我以為，民營(yíng)醫(yī)院合作機(jī)制的基本原則，更看重合作人的態(tài)度而不是經(jīng)驗(yàn)。我不怎么認(rèn)同民營(yíng)醫(yī)院現(xiàn)有的所謂人力資源管理體系。因?yàn)槠渎毮茉絹?lái)越被醫(yī)院一些夾心層利益的人所挾持。習(xí)慣用越來(lái)越多的**手段，來(lái)為自己建立越來(lái)越多的鐵板一塊的圈子。總之，有效的人力資本盤活，可以用人所長(zhǎng)，有利于人才價(jià)值的發(fā)揮。