問題一：觀念、心態(tài)沒轉過來，適應能力不強

    實事求是地說，公立醫(yī)院的院長有很多的優(yōu)勢：管理大型醫(yī)療機構的經驗、對行業(yè)規(guī)律、學科建設的認識與把握、行業(yè)內部豐富的人脈資源等等。但是，孫子兵法中有個著名的觀點叫“戰(zhàn)勝不復”，即要想取勝，就不能簡單地模仿與重復。比如，在一片沃土和在一片鹽堿地上種莊稼，種子處理、澆水施肥等是有很大的差別的。而公立醫(yī)院的院長走進民營醫(yī)院后，并沒有意識到自己已經從沃土走進了鹽堿地，還是按照以往的做法、常常不計成本地操作，雙方的矛盾很快就會產生。

    這個矛盾的根本，就是公立醫(yī)院的院長對民營醫(yī)院缺乏深入的認知，對民營醫(yī)院的叢林戰(zhàn)法不屑一顧、也不愿意去了解，從心底里沒有放下公立醫(yī)院的架子與習慣做法，這樣雙方即便在一起合作，也是心猿意馬，很難成功。

    以人力成本為例，公立醫(yī)院的做法是規(guī)范操作、注重流程、一個蘿卜一個坑；而民營醫(yī)院是復合型人才、復合型工作，亂拳打死老師傅，千方百計減少人力成本。

    公立醫(yī)院的院長，以往擔負著眾多公共關系、迎來送往的工作，而在民營醫(yī)院，這些工作都是老板去做，院長就是抓效益、抓質量與安全，但部門不整、人員不齊（還經常辭職）。如要在規(guī)定的時間內實現(xiàn)閉關完成業(yè)績指標，院長只能身先士卒、親自上陣。所以很多空降民營醫(yī)院的公立醫(yī)院院長，已經對此表現(xiàn)出了嚴重的不適應。

    問題二：醫(yī)院經營觀念缺乏情境色彩，少變通

    這是一個典型的**決定腦袋的問題。

    民營醫(yī)院建院時間短、品牌沉淀差、醫(yī)院沒有知名度，需要開展必要的營銷活動，以使更多的患者知曉、到院體驗并逐步轉為忠誠顧客。

    一些民營醫(yī)院的廣告營銷很不規(guī)范、被行業(yè)詬病，而公立醫(yī)院的院長信賴學科建設的程度遠遠超過廣告，所以公立醫(yī)院的院長到新建的民營醫(yī)院任職后，第一件事就是排斥、拒絕民營醫(yī)院打廣告、做競價的傳統(tǒng)營銷模式，嚴格按照公立醫(yī)院學科建設的方法推進醫(yī)院的運營。

    市場是一只看不見的手，不以任何人的意志為轉移。按這種方式運作的民營醫(yī)院，沒有廣告，也很少有***，當然很好；但也沒有患者、沒有受益，老板嘴角都是泡。

    在此，筆者闡明兩個觀點：（1）就醫(yī)院經營的方法而言，打廣告和打違法、虛假廣告是兩個概念，營銷不是一種低級下流的行為；（2）公立醫(yī)院的規(guī)模發(fā)展、學科建設及虹吸效應等，是多種因素促成的，即便在公立醫(yī)院內部都很難相互間簡單模仿，對民營醫(yī)院就有更多的不適。中國紅軍第五次反圍剿的失敗，就是共產國際照搬蘇聯(lián)的正面作戰(zhàn)的思想體系造成的，而***的成功，則是把馬列主義的普遍真理與中國***的具體實踐相結合。這就是醫(yī)院運營的情境色彩，如同我不主張公立醫(yī)院打太多的廣告一樣。

    尊重技術、敬畏技術，不等于可以漠視基本的市場營銷法則。有位公立醫(yī)院的院長到民營醫(yī)院任職后，對他請來的當?shù)匾涣鞯膶＜覉F隊非常自信，認為患者一定會被專家團隊的技術水平、治療效果等吸引，因此拒絕廣告和競價，甚至拒絕對專家的宣傳與包裝，結果醫(yī)院每天冷冷清清。為此，我們做了200份樣本的專家知曉度的市場調查，結果患者對這些專家的知曉率不到2%！這就是中國醫(yī)生離開醫(yī)院母體后的品牌現(xiàn)狀，這也是民營醫(yī)院沒有資格坐門等客的根本緣由--醫(yī)院的知名度與公信力遠遠低于公立醫(yī)院！

    問題三：缺乏換位思考，不熟悉民營醫(yī)院經營的辯證法

    某公立醫(yī)院的A專科發(fā)展得特別好，其業(yè)務院長到民營醫(yī)院操盤后，也要耗巨資在民營醫(yī)院打造這個A?？疲踔翐P言要超過公立醫(yī)院的A?？疲衫习鍏s面露難色。

    這是一個純粹而簡單的路徑依賴。就是民營醫(yī)院該專科建設的真比公立醫(yī)院好，就一定會在門診量、科室受益等方面超越對方嗎？很難。綜合搶救、多學科合作、人才團隊等問題怎么辦？退一萬步講，民營醫(yī)院現(xiàn)在有與公立醫(yī)院正面沖突的資本嗎？民營醫(yī)院非要主動把自己送到公立醫(yī)院的炮口上嗎？

    既然如此，結合前面兩點所述，公立醫(yī)院的院長到底該怎樣與民營醫(yī)院合作？還有沒有新的、切實可行的路徑可走呢？

    合作，除了彼此尊重，就是換位思考，按照醫(yī)院發(fā)展的實際情況、實際需求確定工作的重點。民營醫(yī)院的發(fā)展，絕大多數(shù)不是一個如何高大上的課題，而是一個如何生存下來、小步快跑的問題，具體來說就是怎么增加門診量（住院量）、增加受益、進而增強競爭力的問題。對民營醫(yī)院來說，能打開患者到院渠道的院長最優(yōu)秀，能帶來患者量的醫(yī)生最牛逼，其他都可以先放一放！如果明晰了這一點，公立醫(yī)院的院長到民營醫(yī)院后，能不能先利用人脈的優(yōu)勢、行業(yè)地位的優(yōu)勢、相互比較了解信任的優(yōu)勢，及公立醫(yī)院醫(yī)保額度、病床、住院時間有限等現(xiàn)狀，先補充民營醫(yī)院必要的技術力量、檢驗設備等，然后把公立醫(yī)院出院的患者先轉到民營醫(yī)院進行康復等治療，雙方形成上下游的、醫(yī)聯(lián)體式的合作關系。類似合作搞多了，多點執(zhí)業(yè)的通道打開了，混合式經營的模式建立了，民營醫(yī)院的生存就不是問題了，這個時候再回過頭來做學科建設、做品牌規(guī)劃等也絕對不遲。

    活著，才有機會，這就是民營醫(yī)院經營的辯證法；越來越能接受現(xiàn)實，而不是越來越現(xiàn)實，才是一個職業(yè)經理人在市場中真正的浴火重生與涅槃。