管理創(chuàng)新與黨建結(jié)合

    在描述自己的工作時，廣東省人民醫(yī)院黨委書記耿慶山引用了一句廣東方言里的俗語：螺絲殼內(nèi)做道場。

    廣東省人民醫(yī)院本部的占地面積為4萬平方米，與國內(nèi)其它大型公立醫(yī)院相比規(guī)模上并不大。不過，耿慶山認為這并不代表落后，而是醫(yī)院不擴張戰(zhàn)略的表現(xiàn)。如何能在有限的規(guī)模內(nèi)結(jié)合未來分級診療的大趨勢，通過管理創(chuàng)新為患者提供更好的就醫(yī)場所--這才是廣東省人民醫(yī)院管理層真正關(guān)心的問題。

    耿慶山表示，黨建工作是醫(yī)院發(fā)展的根本。經(jīng)過了多年的探索，廣東省人民醫(yī)院結(jié)合醫(yī)療行業(yè)的特點在管理上實現(xiàn)了黨政融合，并且將這一方向作為提高醫(yī)院管理能力的一個實踐方向。

    從這個角度出發(fā)，廣東省人民醫(yī)院進行了一系列的實踐。其中就包括把QC（Quality Control）小組的建設(shè)與黨建工作相結(jié)合。耿慶山表示，QC小組是目前醫(yī)院管理實踐中認為能夠有效提升醫(yī)療、護理質(zhì)量的一種模式。經(jīng)過院內(nèi)兩任護理部主任的推動，已經(jīng)在實踐上提升了醫(yī)院的護理質(zhì)量。

    但是在醫(yī)療隊伍中，建立QC小組還存在一定的障礙。因為醫(yī)療團隊和護理隊伍不同，醫(yī)院的專家更加追求個性化的管理，個性化的醫(yī)療。QC小組的管理模式并不能很好地滲透到一線的醫(yī)療隊伍中。在接手黨務(wù)工作后，耿慶山對這個問題進行了自己的思考：能不能把QC管理的原理與方法放進黨務(wù)工作中？

    沿著這個思路，耿慶山開始在醫(yī)療隊伍中把黨小組建立成QC小組，同時融合到政務(wù)工作中。在政務(wù)工作做好的同時，也能夠做好黨建工作。最終提高兩個感受：一是患者的就醫(yī)感受，二是醫(yī)務(wù)人員的診病感受。

    將黨建工作結(jié)合在醫(yī)院的質(zhì)量管理中，調(diào)動黨員的帶頭作用和工作積極性，把最基層的黨小組看成是品管力量的基礎(chǔ)--這樣的創(chuàng)新管理在山東省人民醫(yī)院的學科建設(shè)、人才培養(yǎng)方面也得到了充分的體現(xiàn)。

    人才不是在流失 而是在流動

    廣東省人民醫(yī)院副院長吳一龍在說起人才問題時，先談到了醫(yī)院的定位：“廣東省人民醫(yī)院英文譯名Guangdong General Hospital，這個名字告訴我們廣東省人民醫(yī)院是一個全科的醫(yī)院。對于這樣的醫(yī)院，如何進行人才培養(yǎng)的學科建設(shè)？”

    吳一龍表示，人才的競爭力應(yīng)該體現(xiàn)團隊人才上，?？频膬?yōu)勢也需要通過團隊人才的突出才能表現(xiàn)出來。所以人才培養(yǎng)跟學科建設(shè)必須融合在一起，也應(yīng)該有一個連續(xù)的，立體化的，有效評價的機制。

    為了實現(xiàn)?？频慕ㄔO(shè)，廣東省人民醫(yī)院在院內(nèi)建立起了三個梯隊立體化的人才培養(yǎng)模式。吳一龍表示，一個醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)必須覆蓋基礎(chǔ)層次、重點層次和最高層次。立體化培養(yǎng)體系注重四個方面：第一個方面最年輕的人才，體現(xiàn)在住院醫(yī)生跟研究所的二合一的培養(yǎng)模式。第二方面是青年人才出國培養(yǎng)模式，通過具體的激勵機制鼓勵醫(yī)生走出去。第三個方面，是青年醫(yī)生到住院醫(yī)生的晉升條例。最后一個方面是高層次團隊項目的建設(shè)。

    舉例來說，廣東省人民醫(yī)院自2013年以來就將部分優(yōu)秀的研究生納入到住院醫(yī)生培訓(xùn)體系里面。這部分人才就會變成同時擁有兩個身份，一個是住院醫(yī)生，第二個是研究生。這部分人才經(jīng)過3--4年的培訓(xùn)后，最優(yōu)秀的將可以留在醫(yī)院工作。同時，為了選拔人才，醫(yī)院還制定了具體的留院遴選條件。研究生被要求每半年完成一篇英文專業(yè)文章，這就意味著三年的培訓(xùn)必須完成5--6篇的文章。雖然對文章是否發(fā)表，在哪里發(fā)表并沒有具體的要求，但是可以從文章中看出他們在醫(yī)院里學到了什么東西。

    當被問到如何解決人才流失的問題時，吳一龍的看法體現(xiàn)出了醫(yī)改背景下管理者對于醫(yī)院體制變化的思考。“我不認為這是人才的流失，而應(yīng)該稱為人才的交流。我們有一批人到外面工作，也有一批人回來。我們的醫(yī)生出去以后可能會變成另一個醫(yī)院的科主任，但是他們和我們醫(yī)院還保持一個密切的聯(lián)系。所以人才的流動對于一個醫(yī)院來說并不是問題。當然，在另一方面，醫(yī)院也要創(chuàng)造條件讓他們有用武之地。”

    十二年全預(yù)算管理經(jīng)驗

    逐步深入的醫(yī)改新政讓醫(yī)院越來越關(guān)注自身的預(yù)算管理，在這一方面，山東省人民醫(yī)院通過十二年的改革經(jīng)驗，形成了一套比較完善的全預(yù)算管理機制。

    在培訓(xùn)中，廣東省人民醫(yī)院副院長王啟儀介紹了本院預(yù)算管理機制的沿革。廣東省人民醫(yī)院的預(yù)算管理可以分為三個階段。第一個階段是從專項預(yù)算到全面預(yù)算的過程。第二個階是段借助于信息化手段完善預(yù)算管理。第三階段，從2012年開始將預(yù)算跟合同關(guān)聯(lián)起來，而且對于支付的審核以及績效的置評等等都跟預(yù)算聯(lián)系起來，實現(xiàn)了事前事中事后的監(jiān)管。

    王啟儀表示，在建立預(yù)算管理制度時，應(yīng)該注意四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先是人員組織方面，也就是預(yù)算的內(nèi)部管理制度以及崗位職責要非常明晰地確定下來。第二是預(yù)算的協(xié)調(diào)方面，對于資產(chǎn)、人事等預(yù)算主管部門的溝通協(xié)調(diào)機制也要建立起來。因為醫(yī)院的預(yù)算往往涉及到很多部門，而且有很多交叉、重疊的部分。第三，在預(yù)算批復(fù)階段，要建立了一個分解的、有效的機制，使其可操作性比較強。最后一個是預(yù)算執(zhí)行與評價階段，定期進行預(yù)算執(zhí)行的分析，預(yù)算與決算相互的反應(yīng)，相互促進。

    在學習的過程中，很多醫(yī)院的管理者也針對課程的設(shè)置提供了反饋的意見。

    “在課程上讓我受益最多的是一些比較具體的管理經(jīng)驗和工具，可以應(yīng)用在自己的工作里。這些方法結(jié)合實例的教學，比理論的教學更生動和具體。”

——深圳市某中心醫(yī)院學員

   “對于耿書記介紹的黨建結(jié)合QC小組的管理方式很感興趣。這樣的方式不同于以往的醫(yī)院管理方法，能夠看到黨員和黨小組在醫(yī)院基層的力量，把黨務(wù)和醫(yī)院的實際管理結(jié)合得很好。”

——珠海市某醫(yī)院學員

  “這次學習之旅有啟發(fā)、有收獲，要感謝主辦方和協(xié)辦方。但我覺得講課老師要是能再講細點就更好。如：預(yù)算的那些項目要注意遺漏、預(yù)算金額怎樣確立為好、那些該納入**財政預(yù)算等，這樣，對我們即將開展預(yù)算的醫(yī)院幫助更大。”

——南雄市某醫(yī)院學員