導(dǎo)語：

    醫(yī)院管理中會有許多看似公平實則不公平的現(xiàn)象，涉及到員工的切身利益，如待遇分配、職務(wù)晉升、職稱評聘、先進評選、制度執(zhí)行等。如果處理不當或長期未能很好處理，輕則引起員工抱怨，重則引起優(yōu)秀人才離職，直接影響員工積極性和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展。

    為此，我們邀請業(yè)內(nèi)人士講述那些存在于醫(yī)院里的不公平，并給出改進建議。

    待遇高，積極性就高？

    很多管理者認為，只要提高待遇員工積極性就會提高。其實，待遇提高了，員工的積極性不一定就同步提高了。

    安徽某二甲醫(yī)院執(zhí)行當?shù)乜冃ЧべY套改文件，論資排輩。按個人檔案工資套改新的“績效工資”,全院人均個人收入上升了69%.按理應(yīng)是皆大歡喜的好事，然而員工的工作熱情并沒有改變。套改后盡管員工個人待遇提高了，但醫(yī)院各項指標下滑，業(yè)務(wù)量不增反降，工作推諉，住院量、手術(shù)臺次、門診量以36%速度下降，問題到底出在何處？

    分析：提高待遇不等于提高積極性，原因是提高待遇的方法。本案例提高待遇是依據(jù)個人檔案工資套改，也就是這部分待遇的提高是福利，是必須要給的，與個人干多干少、干好干壞沒有任何關(guān)系。因此，盡管待遇提高了，但沒有任何激勵性。

    要想起到激勵作用，需要以個人崗位職責為基礎(chǔ)，通過崗位評價，建立各級崗位價值系數(shù)。同時，對各級崗位進行分析，建立與崗位職責相匹配的可量化的績效評價標準，每月堅持按績效評價結(jié)果與個人待遇掛鉤，合理拉開人與人之間的差距，只有這樣才能調(diào)動積極性。

    這樣的考核就公平嗎？

    小王在一家三甲醫(yī)院工作。談到醫(yī)院如何推行績效管理時說，醫(yī)院制定的考核方案僅對臨床科室，重點考核醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量和院感，考核結(jié)果直接扣科室的總獎金。小王他們常對院長提出疑問，如醫(yī)院每月考核為什么僅對臨床科室，而不考核行政后勤？考核內(nèi)容中如西藥占比居高不下，考核結(jié)果為什么讓護理人員承擔連帶責任？每月考核只知道總獎金被扣了，不知道為什么被扣？每月考核得分多少、存在什么問題等從不知道。

    分析：小王反應(yīng)的問題說明這家醫(yī)院推行的只是績效考核，而非真正意義上的績效管理。正是對績效管理未能全面認識，缺乏了績效流程管理。如管理缺乏全面性，沒有把醫(yī)院管理全部納入績效管理中，僅對臨床，而缺乏涉及所有崗位的管理，會導(dǎo)致行政后勤崗位游離于管理之外。僅是為了發(fā)獎金而考核，沒有很好地把考核結(jié)果反饋給被考核人，失去了績效考核為了改進存在問題的核心目的。缺乏考核與崗位職責的銜接。

    控制藥品使用本是醫(yī)療崗位職責，而讓護理人員承擔責任，考錯了對象，只會起到負影響，不會有改進作用。

    制度只要求員工遵守？

    制度執(zhí)行難，似乎在各家醫(yī)院都是通病，接觸到的許多員工都道出了制度執(zhí)行中的差異化。如河北某醫(yī)院護士說：“我們醫(yī)院勞動紀律管理很嚴，遲到一次罰20元。有一個月，我被罰了兩次，但我的護士長一周遲到兩次卻沒有被處罰。我覺得很不公平。”

    河南一家醫(yī)院明文規(guī)定酒后不允許上崗，然而違反的恰恰是院領(lǐng)導(dǎo)。

    武漢一家醫(yī)院門診部主任說，我們進行過一次現(xiàn)場勞動紀律查崗，在8點鐘以后短短15分鐘內(nèi)，竟然有兩位副院長遲到。

    分析：制度是由管理者制定出來的，執(zhí)行中也靠領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督考核。但管理者首先不執(zhí)行，自己帶頭違反制度，試想制度還有多***。很多管理者常說，制度執(zhí)行難原因是員工素質(zhì)低，其實真正的原因是領(lǐng)導(dǎo)不以身作則，領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行制度，能說素質(zhì)高么？制度在領(lǐng)導(dǎo)身上無效，就已經(jīng)宣布制度無效。

    因此，要想發(fā)揮制度的作用，首先領(lǐng)導(dǎo)必須帶頭執(zhí)行。其次，各級管理者嚴格監(jiān)督到位、考核到位。再者，不管是員工還是領(lǐng)導(dǎo)違反制度，都要一視同仁付出代價，獎罰到位、嚴格與利益掛鉤。最后，經(jīng)常讓員工學(xué)習(xí)熟悉制度、銘記在心、形成自覺遵守制度的文化氛圍。

    獎金平均化合適嗎？

    某醫(yī)院建院36年，內(nèi)部獎金一直平均化發(fā)放，科主任與員工一樣，高年資與低年資一樣，干多的與干少的一樣。看似“和諧”的平均化分配，養(yǎng)成了員工不求進取、無責任心、工作得過且過的習(xí)慣，“當一天和尚撞一天鐘”.醫(yī)院業(yè)務(wù)年年停滯不前、床位利用率低。遇到工作大家相互推諉，不愿多干。特別是臨床科室，每天早會交班時常聽到：“昨晚真倒霉，搶救了兩個急診入院的病人，折騰了一夜沒休息。”科主任、護士長也抱怨大家無積極性，日常工作總是不推不動，甚至推也不動。

    分析：如何分配，關(guān)系到員工的切身利益，也涉及管理者的價值觀，一味追求所謂的平均化分配，其結(jié)果只能助長平庸和懶惰。合理公平的分配主要體現(xiàn)在付出與回報的公平性上，多付出多回報，少付出少回報。管理實踐中，管理者需要將員工的職責與工作標準量化，制定一套能體現(xiàn)員工付出與回報、經(jīng)過考核實現(xiàn)付出與回報一致的公平機制，不至于讓多干活、干好活的人吃虧。

    “賽馬”還是“相馬”?

    某三甲醫(yī)院骨外科，因提拔了一位不被大家認可的科主任，而導(dǎo)致科室兩位副高職稱人員離職。經(jīng)了解，這家醫(yī)院骨外科主任到了退休年齡，而院領(lǐng)導(dǎo)在沒有廣泛征求意見的情況下，任命了一位平時注重走“關(guān)系”,而工作缺乏認真態(tài)度、技術(shù)一般、責任心不強的員工做了科主任。相反，科室兩位工作嚴謹、堅守制度、技術(shù)精湛、工作積極、同事公認的員工卻沒有被提拔，引發(fā)了大家的不滿。

    分析：職務(wù)晉升是對一個人的認可和信任，更是醫(yī)院管理的風(fēng)向標，什么樣的人可以當科主任，應(yīng)有明確的資格和標準。職務(wù)晉升應(yīng)該有公開的晉升程序，也就是公開競聘規(guī)則。通過公開競聘選拔的科主任，才能給全院員工一個正確的價值觀導(dǎo)向。

    把領(lǐng)導(dǎo)一個人的“相馬”變成集體參與的“賽馬”,能解決晉升不公平的問題。事實上，一些醫(yī)院并沒有“賽馬”規(guī)則，靠院長的“感覺”任命必然導(dǎo)致員工的不滿。如果將一個能力差的人放在一個能力強的人頭上，這是對人才最大的不公平。

    表彰誰了？沒錯吧？

    醫(yī)院管理實踐中，常遇到表彰“對象”錯了的問題，不但起不到示范效果，反而因為表彰了一個“先進”,打擊了一片。

    年終了，某醫(yī)院召開隆重的年終總結(jié)表彰大會，但表彰臺上受表彰的人卻引起了下面員工的議論。你看“某某某”竟然是先進？經(jīng)常遲到早退，平常連自己都管不住，只知道“和稀泥”,一點原則都沒有。員工的議論不是沒有道理的，經(jīng)了解，這家醫(yī)院的“先進”是投票選出來的。

    一位本該受到表彰的護理部主任委屈地說，我在這家醫(yī)院工作20年了，在我當護理部主任之前，每年當?shù)匦l(wèi)生行業(yè)護理技術(shù)大比武，我院從沒有獲得過名次。我任護理部主任后，建立嚴格的考核制度，堅持原則、嚴格技術(shù)操作訓(xùn)練和技能考核，獎罰分明。這些措施實施后3年多，護理隊伍質(zhì)量明顯提升。而在每年的年終先進民主投票中，我卻拿不到高票數(shù)。談到這些，護理部主任落下了眼淚。

    分析：“先進”應(yīng)該表彰誰？這是一家醫(yī)院文化核心價值觀所在。單純?yōu)榱吮碚枚碚弥皇?*，其結(jié)果毫無意義。什么樣的人能受到表彰，這是評價標準問題。僅靠單一的投票只能反應(yīng)一個側(cè)面，不能有效體現(xiàn)出“先進”的綜合素質(zhì)和工作業(yè)績。如何才能表彰出大家學(xué)習(xí)的榜樣？通過設(shè)定反應(yīng)各級崗位業(yè)績的硬性指標、嚴格量化考核，讓那些工作業(yè)績突出的人才得以展現(xiàn)。我認為，年終的“先進”不應(yīng)是評出來的，而是通過績效管理考出來的。